耐克回到起跑線(xiàn)
撰文| 文燁豪
編輯| 吳先之
2004年雅典奧運，劉翔以12秒91打破奧運紀錄，把一枚田徑金牌帶回了一個(gè)此前并不以短跑著(zhù)稱(chēng)的國家。
比賽結束不久，一支廣告迅速上線(xiàn)：起跑、騰空、跨欄、沖線(xiàn)，被剪輯成凌厲的蒙太奇，配以設問(wèn)：“亞洲人缺乏爆發(fā)力？缺乏必勝的氣勢？”——不等觀(guān)眾回答，劉翔已然沖線(xiàn)慶祝，“你能比你快” 的廣告語(yǔ)隨之浮現。
這支廣告，屬于耐克。
彼時(shí)的耐克，是少數能聽(tīng)懂中國，亦理解一個(gè)正在蘇醒的國家，對“第一”的渴望與自豪的品牌。
然而，二十年后，這種連接逐漸松動(dòng)——從渠道體系，到產(chǎn)品敘事，再到品牌形象，耐克慢慢困在自己編織的網(wǎng)中，曾經(jīng)滾燙的品牌敘事，變得遙遠且模糊。
財報顯示，最新財季，耐克大中華區營(yíng)收同比下滑21%，降至14.8億美元，已連續多個(gè)季度走低。電商業(yè)務(wù)下滑 31%，批發(fā)渠道下滑 24%，自營(yíng)門(mén)店亦下降 6%。這個(gè)曾經(jīng)的“優(yōu)等生”，成績(jì)正迅速滑坡。
數字只是結果，不是原因。真正的裂痕，是那種漸漸消退的，品牌與時(shí)代之間的“共謀感”。
而當下的耐克，正在積極自救：艾略特·希爾回歸、Win Now戰略啟動(dòng)、產(chǎn)品更專(zhuān)業(yè)、渠道更包容、品牌精神亦試圖回到原點(diǎn)。
一切都像是教科書(shū)式的應對，但問(wèn)題似乎并不在“對”與“錯”本身。
為了熱錢(qián)，賣(mài)掉信仰
在中國市場(chǎng)的多數年份里，耐克幾乎不需要主動(dòng)奔跑。
彼時(shí)，尚處品牌力主導市場(chǎng)的時(shí)代，耐克幾乎是一家“躺贏(yíng)”的品牌——連續二十個(gè)季度的雙位數增長(cháng)讓“競爭”這個(gè)詞顯得多余，沒(méi)有敵手，只有臣服。
但任何長(cháng)周期的繁榮，往往都藏著(zhù)遲來(lái)的問(wèn)題。贏(yíng)得夠久，難免會(huì )高估自身的自洽能力，即便出現裂縫，也容易被解釋為“紋理”，直到市場(chǎng)嘩然收水，慣性失效，問(wèn)題才一并涌現。
炒鞋，是最早傳出的異響。
2019年前后，球鞋市場(chǎng)驟然升溫，迅速被二級市場(chǎng)資本化。
社區的語(yǔ)言也隨之更換，球感、腳感逐漸被邊緣，取而代之的是漲幅、貨量、編號、補貨節奏——一雙鞋被當作股票，反復拆解、追蹤、博弈。
品牌制造稀缺，轉售締造溢價(jià)，兩者形成閉環(huán)。短期來(lái)看，此番打法相當奏效，諸多潮流品牌、潮玩玩家，都曾照此運作。
對品牌而言，它更適合制造聲浪，難以承載增長(cháng)。鞋市也好，潮玩也罷，本質(zhì)上一種脆弱的繁榮——不創(chuàng )造價(jià)值，只加速透支品牌的未來(lái)預期。也因此，真正清醒的玩家，往往在熱度見(jiàn)頂前抽身，及時(shí)收回對市場(chǎng)的控制權。
偏偏那時(shí)的耐克，正好把方向盤(pán)交給了一個(gè)只顧著(zhù)踩油門(mén)的人。
2020年，約翰·多納霍出任耐克CEO。
彼時(shí)，AI尚在醞釀，數字化轉型仍是企業(yè)敘事的主線(xiàn)。此番語(yǔ)境下，咨詢(xún)行業(yè)出身的多納霍非但沒(méi)有祛魅，反而自帶光環(huán)。
作為職業(yè)經(jīng)理人，其承擔著(zhù)“用先進(jìn)方法論改造傳統品牌”的期望與壓力。而球鞋市場(chǎng)的爆發(fā)，恰好是難得的機會(huì )——可被整合、可被放大，更重要的是，可以立刻做出成績(jì)。
而DTC（Direct to Consumer）模式，自然成為了最清晰、也最穩妥的路徑。
全球語(yǔ)境下，DTC被視為順理成章的效率改革：Nike App、自營(yíng)門(mén)店、SNKRS社區……一整套新零售陣列迅速鋪開(kāi)，幾乎滿(mǎn)足了組織內部對“數字化成果”的全部期待。
對外，它講的是“更貼近消費者”；對內，則更像是對“中間商賺差價(jià)”的清算——剝離代理、壓縮空間，把流量和利潤統一納入品牌自己的閉環(huán)里。
與此同時(shí)，DTC改革讓耐克獲得了前所未有的主導權。
傳統分銷(xiāo)體系下，貨品一出庫，品牌便隨之退場(chǎng)，在自有渠道中，耐克則能掌控節奏與流向；而用戶(hù)的每一次瀏覽、預約、抽簽、支付數據，亦將被收錄、分析——一款鞋是否能火，不再依賴(lài)終端滯后的售罄或排隊來(lái)驗證，而是由系統前置感知。
基于此，鞋市狂熱中，耐克雖未親自下場(chǎng)，卻始終在場(chǎng)，并在幕后主導了籌碼的分配：限量制造稀缺，情緒升溫后擇機補貨，節奏總比市場(chǎng)慢半步，卻永遠踩在利潤點(diǎn)上——不留口實(shí)，也從不空手而歸。
數據顯示，2019年至2022年，DTC的營(yíng)收比重從32%提至43%，SNKRS與Nike App在部分區域市場(chǎng)甚至一度取代門(mén)店，成為發(fā)售主渠道。
一切似乎都在提效，改革也推進(jìn)得異常順利。殊不知，高歌猛進(jìn)的表象下，正悄然醞釀著(zhù)危機。
在《鞋狗》中，耐克創(chuàng )始人菲爾·奈特曾給“鞋狗（Shoe Dog）”留下過(guò)近乎私人化的定義：那些全身心投入制鞋、賣(mài)鞋、買(mǎi)鞋或設計鞋的人。這個(gè)詞聽(tīng)上去帶點(diǎn)自嘲，卻始終保留一絲敬意——只有真正愛(ài)過(guò)鞋的人，才配得上這個(gè)稱(chēng)呼。
約翰·多納霍顯然不是“鞋狗”。
他對鞋沒(méi)有執念，對“運動(dòng)”也沒(méi)有執念。他的世界建立在指標之上，組織、渠道、業(yè)績(jì)、KPI才是他最熟悉的語(yǔ)言。
因此，自他上任起，耐克越來(lái)越像一家“公司”，而不像一個(gè)“品牌”——標準化與業(yè)績(jì)優(yōu)先的邏輯，像網(wǎng)一樣收攏著(zhù)這家企業(yè)曾經(jīng)的野性與多樣性。
最典型的，是組織重構。
約翰·多納霍主導下，曾經(jīng)圍繞“籃球”“跑步”“訓練”等構建的架構，被“男/女/兒童”的三大類(lèi)別所取代。這看似更貼近用戶(hù)結構，實(shí)則是品牌精神的消解：品牌不再以運動(dòng)為內核展開(kāi)敘事，而轉向清晰、需求扁平的消費單元——耐克與運動(dòng)的關(guān)系，也因此變得抽象、遙遠。
這種“效率優(yōu)先”的邏輯，在中國市場(chǎng)的另一端，撕裂得更為劇烈。
無(wú)數存在于中國灰度地帶的中小代理商，本就在此前品牌集中化的趨勢中迷惘、淡出，DTC改革提速后，尾部渠道幾乎全線(xiàn)沉寂。而像滔搏這樣的頭部分銷(xiāo)商，也開(kāi)始感受到壓力——熱門(mén)款、限量款的配額愈發(fā)稀薄，渠道價(jià)差逐漸失去騰挪空間。
問(wèn)題在于，無(wú)論是滔搏這樣扎根低線(xiàn)城市的中間層，還是那些與體校、體委長(cháng)期共生的老分銷(xiāo)商，雖在“效率”視角下被視作冗余，卻是品牌觸達社會(huì )肌理的“毛細血管”。而揮動(dòng)著(zhù)直銷(xiāo)重拳的耐克，好似把品牌從更廣域的消費土壤中拔了出來(lái)。
最終，泡沫在膨脹中破裂，耐克的精神肌理亦被掏空。以至于熱潮退去后，品牌開(kāi)始遭遇斷層：一線(xiàn)城市的門(mén)店陷入庫存與打折的惡性循環(huán)；下沉市場(chǎng)則因觸點(diǎn)坍縮，逐漸失聯(lián)。
盛世之下，品牌精神止于沉默。
靈魂的重量
很多時(shí)候，當一家企業(yè)步入動(dòng)蕩周期，權力的重構往往會(huì )先于戰略選擇浮出水面。
尤其當組織需要對抗阻力、推動(dòng)爭議決策——比如激進(jìn)轉型、變革渠道、削弱既有盟友體系時(shí)，往往不會(huì )由真正的“核心”來(lái)出面，而是將任務(wù)交由“合適”的人，比如從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，或將恰好處在邊緣位置的高管推向臺前。
后者看似站在聚光燈下，實(shí)則身處風(fēng)暴中心，既是改革的執行者，也是后果的“背鍋人”——以“個(gè)體”之名，完成組織層面的泄壓與兌責。
因此，不能將一切后果粗暴歸因于某位CEO的判斷，畢竟很多所謂的選擇，是組織慣性下的必然。
以大中華區為例，炒鞋熱退潮，并不等于需求坍塌，而是品牌回歸正常的生長(cháng)節奏?？纱撕髱啄?，耐克卻未能重拾增長(cháng)，自然有著(zhù)更深的原因。
據悉，耐克采用典型的矩陣式結構，全球主導產(chǎn)品與品牌，區域負責渠道與執行。大中華區雖設總部，卻不免束于“中央集權”，難以展開(kāi)獨立的戰略定調與敘事框架，甚至就連核心的鞋款設計，亦集中于俄勒岡。
擴張階段，它是一種秩序；收縮階段，則成了拖拽——越是追求一致，越容易壓制局部的反應力。
《重新定義公司》中，施密特指出，組織效率并不取決于結構多堅固，而在于反饋機制的靈敏?！癝peed matters”——速度遠比層級體量更關(guān)鍵。而耐克過(guò)去有完整、厚重的組織體系，卻鮮有應對突發(fā)變化與局部異動(dòng)的“敏感神經(jīng)”。
這點(diǎn)，在某次國內輿論風(fēng)暴中，暴露得尤為徹底。面對群情激憤的大眾情緒，耐克卻表現出異乎尋常的遲鈍——回應滯后、表態(tài)遲緩、措辭僵化。
表面看，這是公關(guān)失控；深層看，則透著(zhù)耐克全球架構的長(cháng)期積弊——本意是為了控制復雜性，但最終卻封閉了對復雜性的感受。
后果可謂相當嚴重，多年鋪設的KOL體系啞火，明星代言相繼切割，用戶(hù)心智塌縮……一個(gè)全球品牌的感知力，在它最需要共情的時(shí)刻，徹底坍塌。
隨著(zhù)業(yè)績(jì)連季承壓，組織文化持續鈍化，耐克終于意識到，問(wèn)題不再是“鞋賣(mài)不動(dòng)”這么簡(jiǎn)單。
2024年，它開(kāi)始向內回望。
這一次，耐克沒(méi)有再用“市場(chǎng)疲軟”做擋箭牌，也不再指望靠單點(diǎn)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)奇襲挽回局面，而是直接對權力軸心動(dòng)刀。
修復，從最頂層開(kāi)始。
創(chuàng )始人菲爾·奈特重新現身，召回老將艾略特·希爾，并提出Win Now戰略——這位從門(mén)店銷(xiāo)售一路爬升至全球品牌總裁的“鞋狗”，被寄望于喚回那個(gè)舊日耐克的精神質(zhì)地。
相比偏好指標與Excel的多納霍，希爾顯然更擅長(cháng)處理那些無(wú)法量化的部分——品牌氣質(zhì)、文化肌理、組織敘事等層面的“軟組織撕裂”。
比如在品牌張力迅速消退的國內市場(chǎng)，耐克啟動(dòng)了本地創(chuàng )意中心 Icon Studios，放權本地內容團隊，嘗試打破過(guò)去“全球敘事、區域執行”的舊秩序。
幾乎在同一時(shí)間，耐克中國區也完成了一次關(guān)鍵性的人事更替：外籍高管退場(chǎng)，由來(lái)自中國本土、在耐克體系中成長(cháng)二十年的董煒擔任大中華區董事長(cháng)兼CEO。
這一系列操作，似乎釋放著(zhù)某種信號——一貫強勢的耐克，似乎在區域治理上釋放出更大的彈性。盡管這未必意味著(zhù)結構性松動(dòng)已然發(fā)生，但至少表明，耐克正在重新理解“本地適應性”的組織邏輯。
更深層的變化，也潛藏其中。
從倚重“通才”，到相信從內部爬升、親歷品牌每一寸演化的“內生者”，耐克似乎終于明白——想要救品牌于水深火熱，需要懂它、愛(ài)它、扎根于它的人。
往回走，也往前去
人與組織的問(wèn)題，歸于內部，尚可憑組織意志糾偏；外部挑戰則客觀(guān)存在，不因組織意志而轉移。脫離泥沼，再植土壤，才是更漫長(cháng)、更現實(shí)的部分。
整體來(lái)看，Win Now 戰略像是一種回攏：重拾運動(dòng)文化敘事、修補渠道關(guān)系，對過(guò)往的激進(jìn)打法進(jìn)行撥亂反正。
其中很多動(dòng)作，本質(zhì)上是“還債”。
比如產(chǎn)品線(xiàn)的收放。以Dunk為例，2019到2022年間，其推出了兩百多個(gè)配色，幾乎月月上新，淪為“調色盤(pán)”。而大水漫灌之下，Dunk原本的街頭、反叛氣質(zhì)被透支、消解，最終淹沒(méi)在庫存之中。
突然走紅的演員，往往需要在熱度頂峰及時(shí)抽身，才能避免被角色定義一生。而耐克現階段正將其三大經(jīng)典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk系列）“從主角位撤出”，以修復產(chǎn)品敘事的密度與梯度。
與此同時(shí)，耐克開(kāi)始回頭，重返那個(gè)曾最擅長(cháng)的場(chǎng)域：專(zhuān)業(yè)——技術(shù)鞋款回歸中心，也更愿意將預算砸向技術(shù)。
對運動(dòng)品牌而言，追求專(zhuān)業(yè)自然是對第一性原理的回歸。但也正因如此，“專(zhuān)業(yè)”本身，很難成為“選擇”——當所有人都站在同一塊基石上，分野，注定只能來(lái)自別處。
事實(shí)上，過(guò)去幾年間，國內用戶(hù)偏好正悄然轉移——從追求勝負、速度、極限，轉向了呼吸、松弛與生活方式。而講了幾十年“贏(yíng)”的耐克，卻幾乎缺席了這場(chǎng)近些年最溫和、也最徹底的運動(dòng)消費遷徙。
其實(shí)，耐克并不是沒(méi)有戶(hù)外基因。1989年，其就曾推出名為 ACG（All Conditions Gear）的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)。但此后的三十多年里，ACG幾經(jīng)沉浮，反復被提起，又反復被遺忘，從未真正扎下根來(lái)。
值得一提的是，2015年前后，耐克曾請來(lái)潮流“黑武士”Errolson Hugh，為ACG改頭換面。他用極簡(jiǎn)、先鋒、機能等語(yǔ)言，為這一老牌支線(xiàn)注入了時(shí)尚血液。而被改造后的ACG，一度擊中了“潮流圈”的審美，但也逐漸丟掉了“為戶(hù)外而生”的初心。
最終，耐克留在城市，消費者卻已經(jīng)上了山。而安踏，則悄悄登上了神壇。
而現在，四處尋路的耐克，也終于開(kāi)始“朝花夕拾”。ACG全球CEO的職位，亦伴隨著(zhù)前述組織架構調整，一并交到了董煒手中。
將一個(gè)全球子品牌的控制權，交給一位區域市場(chǎng)負責人，背后自然有著(zhù)更深的意味——此刻的耐克，或許并不那么需要戶(hù)外，但卻真的不能再失去中國。
歸根結底，從人到組織，再到打法，耐克做著(zhù)品牌該做的一切。只是，有些連接尚可失而復得，有些敘事則永遠定格在當年沖線(xiàn)的那一幀畫(huà)面中。好在，耐克重新回到了路上。
這一程，或許不是為了追趕誰(shuí)，而是為了找回那個(gè)尚未走遠的自己。
慢慢地，往回走，也往前去。
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